Thomas Lundh

Følgende er en artikkel i Dagens Perspektiv og LederNytt av Thomas N. Lundh:

Rekruttering og onboarding av ledere anses alt for ofte som to adskilte prosesser. Samtidig legges det mer vekt på å gjette hvem som kommer til å prestere enn å tilrettelegge for gode samarbeidsrelasjoner. I praksis fører dette til at lederansettelser er skremmende lik «Gift ved første blikk».

I «Gift ved første blikk» forsøker et «ekspertpanel» å gjette hvilke to kandidater som vil holde sammen gjennom grundige personlighetstester og intelligenstester, samt dybdeintervju med både psykolog og sosialantropolog. Likevel har hittil kun 2 av 15 norske, 8 av 29 amerikanske, 3 av 48 australske og 0 av 12 britiske par holdt sammen.

Kandidatene møtes først når den juridiske kontrakten signeres, for så å forhandle en psykologisk kontrakt. Dette kan bli artig TV, men en høyrisiko-sport i næringslivet.

Utgangspunktet for lederansettelser

Lederrekrutteringer og lederonboarding handler om det å erstatte ledere – og da snakker vi om en lederansettelse, eller et lederskifte.

Innen ansettelsesprosesser generelt skilles det i faglitteraturen mellom det prediktive og det konstruktivistiske perspektivet.

Hvor det første bygger på grundige arbeids- og rolleanalyser som beskriver hva en ideell stillingskandidat bør ha og være, og så skjer rekrutterings-, utvelgelses- og innfasingsprosessen på bakgrunn av denne analysen.

Det andre perspektivet ser på arbeid og roller som mer fleksible, og fokuserer på hvordan de gjensidige forventningene som skapes i ansettelsesprosessen danner grunnlaget for det fremtidige samarbeidet.

Altså en mer likeverdig prosess med fokus på å skape felles forståelse. Der begge parter velger hverandre i en åpen og ærlig dialog om forhold relevante for stillingen.

I praksis vil ansettelsesprosesser selvsagt ikke fokusere bare på å gjette hvem som passer best til stillingen eller å skape felles forståelse basert på gjensidige forventninger.

Hovedforskjellen ligger i hvor mye arbeids- og rolleanalyser brukes for å styre og påvirke prosessen, og hvor tydelige de gjensidige forventningene er når den ansatte starter.

Lederansettelser

Når det kommer til ansettelsesprosesser av nye ledere påpekte professor Jan Ketil Arnulf nylig på Forsvarets Ledelseskonferanse at den som ansetter en leder begår en «troshandling» på bakgrunn av hvor utrolig vanskelig det er å gjette hva god ledelse er og hva god ledelse blir.

Lederansettelser kan sies å være en like lite nøyaktig vitenskap som «Gift ved første blikk». Dette fordi hva som er og ikke minst blir god ledelse avhenger helt og holdent av sammenhengen ledelse befinner seg i.

I lys av at professor Arnulf beskriver ledelse som et «konstruktivt begrep i endring», så vil ansettelsesprosesser av nye ledere handler mer om å skape god ledelse, enn å forsøke å gjette hva god ledelse blir i en sammenheng med forhold som er i løpende endring.

Dette er noe den konstruktivistiske tilnærmingen til ansettelsesprosesser tilrettelegger langt bedre for enn den mer rasjonelle prediktive tilnærmingen.

Med utgangspunkt i at ansettelsesprosessen for nye ledere handler om å bidra til å skape god ledelse igjennom hele ansettelsesprosessen, så kan «lederonboarding» sies å handle like mye om å sy sammen prosessene som kommer før jobbtilbudet blir akseptert, som å tilrettelegge selve innfasingen for at nye ledere skal opprettholde både fart og retning etter ansettelsen.

Hvordan dette kan gjøres går jeg mer i dybden på i min fordypningsoppgave om «Onboarding av toppledere» i Nordic Choice Hotels.

På tide med proaktivitet

I ett innlegg i BI Business Review skriver professor Linda Lai at HR ofte fremstår som en målesyk og selvopptatt narr, distrahert av moteord og «slogans» fremfor å være en strategisk partner for ledelsen.

Fokus på psykometriske testverktøy og onboarding som et nytt moteord, fremfor fokus på å tilrettelegge for samarbeid og å skape sammenheng i hele ansettelsesprosessen vil forverre denne oppfatningen.

Forsøker dere å gjette hvem som vil lykkes basert på personligheten til kandidatene, eller har dere en dialog om kandidatenes plan for egen innfasing? Legges det mest vekt på antall års erfaring, eller evne til refleksjon og bearbeiding av erfaringer? Er det en ensidig utvelgelse, eller lar dere kandidatene intervjue sin fremtidige sjef?

Om HR selv ikke tar grep om å utvikle leder-ansettelsesprosesser som tilrettelegger for mer samskapte lærings- og utviklingsprosesser, så må styrer og ledere for nye ledere kreve bedre prosesser av HR.

Om HR ikke har fagkompetanse til å skape gjensidige og helhetlige prosesser for lederansettelser og lederskifter, så må de skaffe seg denne fagkompetansen.

Som den kinesiske filosofen Konfucius sa: «Vi kan lære visdom med tre metoder: Først gjennom refleksjon, som er edlest; for det andre ved imitasjon, som er enklest; og for det tredje fra erfaring, som er den bitreste».

Om det blir en edel, enkel eller bitter visdom for HR og toppledelsen vil kun tiden vise.

Første steg kan du ta ved å laste ned vår kort guide som trinnvis tar for seg de ulike stadiene i et lederskifte:

Original artikkel:

https://www.dagensperspektiv.no/2019/om-hr-ikke-selv-tar-grep-ma-ledere-kreve-det

Følgende er en artikkel i LederNytt og Dagens Perspektiv av Thomas N. Lundh:

Onboarding er et tema som er veldig i vinden for tiden, og HR har etter hvert forstått at skal de lykkes med onboarding av medarbeidere så må de få lederne med på laget. Når det gjelder onboarding av ledere kan det derimot sies at det fortsatt er en reaktiv tilnærming til dette i Norge: «no news is good news» eller «out of sight, out of mind».

Dette er overraskende da arbeidsmiljøloven §4-2 er ganske klar på arbeidsgivers tilretteleggingsplikt og krav om å ivareta et forsvarlig arbeidsmiljø i en omstillingsprosess, noe arbeidstilsynet anser lederskifter å være. Manglende tilrettelegging for informasjon og opplæring medfører altså konsekvenser for medvirkningsplikten og dermed prøveperioden til nye ledere, samt hvilken (mer)verdi man tillegger «rekruttering» av ledere. Samtidig, med tanke på at en studie fra USA fant at ledere rangerte lederskifter over både skilsmisse og det å håndtere sorg når de ble bedt om å rangere livets utfordringer, så kan det sies at arbeidsmiljøet under lederne som gjennomgår et lederskifte også i stor grad vil bli påvirket.

Konsekvensene av manglende onboarding

I utlandet er «Executive Onboarding» et mer utviklet tema. Ikke på bakgrunn av loven eller arbeidsmiljøet, men på bakgrunn av hvor synlig lederposisjoner er og deres klare påvirkning på bunnlinjen. I min fordypningsoppgave om temaet nevner jeg at toppleder-turnover stadig øker til en topp på 17,5% i fjor, at turnover koster 1,5 ganger årslønnen og at nye ledere føler seg kun 56% effektive etter tre måneder.

Det er skrevet mye knyttet til å effektivisere den kritiske oppstartsfasen, eksempelvis Michael D. Watkins’ «The First 90 Days» og «100-dagerskoden» til Agnethe Ellingsen. Likevel blir disse mytene knust i boken «Leadership Transitions: How Business Leaders Take Charge in New Roles» som, gjennom 50+ dybdeintervjuer av nye ledere, argumenterer for at det tar nærmere 9 til 14 måneder for å komme seg godt inn i stillingen. Med tanke på at undersøkelser viser at 1 av 3 ledere slutter etter 18-24 måneder i ny jobb, kan det sies at nytilsatte ledere ikke får mye tid på seg til å drive med kulturbygging og utvikling av organisasjonen. Dette blir også bekreftet i GELx undersøkelsene til HR-Norge hvor det blir rapportert om manglende «Tid på ledelse» og synkende «Støtte fra HR».

Det er med andre ord en klar juridisk-, business- og utviklings-case for at HR bør snarest starte med en mer proaktiv tilnærming til onboarding av nye ledere.

Hva kan HR gjøre?

Utfordringen med den eksisterende litteraturen er at de utelukkende fokuserer på et av stadiene i ansettelsesprosessen av nye ledere og hvordan den nye lederen selv kan medvirke i dette stadiet, samt at de ikke skiller de ulike nivåene av ledelse. Dette, kombinert med hvor kontekstavhengig ledelse er, kan være noe av bakgrunnen for hvorfor mesteparten av ansvaret for onboarding av nye ledere faller på den nye lederen selv.

I Norge har vi heldigvis Frode Dales bok «Lederskifter – Om lederutvelgelse, innfasing av nye ledere og lederes første 90 dager i ny jobb» som inneholder både alle fasene i et lederskifte, og hvordan organisasjoner kan hjelpe og støtte sine nye ledere. Dette kan brukes som utgangspunkt for å tilrettelegge for leder-ansettelsesprosesser i de tre mest sentrale lederskiftene; overgangen til førstegangsledelse, mellomledelse og toppledelse.

Dale nevner at HRs støtte i lederskifter i stor grad handler om å tilrettelegge slik at ledere forstår og kan håndtere visse «kontekstfaktorer». Hvilke kontekstfaktorer som inngår i et konkret lederskifte vil variere basert på ledelsesnivåene og hovedutfordringene, men prinsippet for HR er det samme:

1. Kartlegg kontekstfaktorene nye ledere må forstå og håndtere.
2. Utvikle en leder-ansettelsesprosess som sørger for at nye ledere får den nødvendige informasjonen og læringen de trenger for å være i stand til å forstå og håndtere kontekstfaktorene i den konkrete lederrollen.
3. Sikre at nye ledere får støtte i overgangen, og blir integrert både til stillingen og sosialt.
4. Sørg for at alle nye ledere er bevisstgjort og trent for sin rolle i et organisatorisk lederskifte.

Konklusjon

Det virker ikke særlig kontroversielt å påstå at en mer helhetlig tilretteleggingsprosess for lederansettelser vil gi nytilsatte lederne en opplevelse av HR-avdelingen som en seriøs og troverdig forretnings- og samarbeidspartner.

Likevel tyder det på at HR enten har lukket øynene eller ikke sett godt nok etter. I Norge eksisterer det mange oppslag om onboarding og lederskifter, og de juridiske og forretningsmessige argumentene ligger til rette. Til tross for dette så viser som nevnt undersøkelser, samt masteroppgaver og doktoravhandlinger utgitt i 2019 at HR ikke støtter sine nye ledere. Resultatet er at onboarding av ledere og lederskifter i praksis har havnet i en slags blindsone og at HR ikke har jobbet seg godt nok inn i tematikken.

Dette er noe HR må ta tak i før eller senere, men da må HR komme seg ut av blindsonen, bli mer proaktiv og prioritere sine ledere. Ellers risikerer de et høyt turnover av ledere som har lite tid til kulturbygging og innovasjon, mens gode ledere forsvinner til konkurrerende virksomheter som har gjort det mindre frustrerende å være ledere ved å sette onboarding av sine nye ledere på agendaen.

Original artikkel:

https://www.dagensperspektiv.no/2019/onboarding-av-nye-ledere-blindsone-for-hr